Diplomados Universidad de Chile - Hacia una nueva cultura de información

Hacia una nueva cultura de información

Un rol fundamental juega el enfoque de control de gestión en el actual contexto en el que se desenvuelven las empresas, dinamismo que obliga a reaccionar y modificar los planes estratégicos para que las compañías sigan siendo competitivas. Así lo señala José Antonio Luna, ingeniero de control de gestión de Minera Los Pelambres y alumno del Diplomado en Control de Gestión Gerencial del Departamento de Sistemas de Información y Auditoría de la Universidad de Chile.

José Antonio Luna, ingeniero de control de gestión de Minera Los Pelambres:
“Hacia una nueva cultura de la información”

El control de gestión gerencial es un enfoque que complementa la toma de decisiones estratégicas, teniendo en cuenta todo lo que ocurre al interior de la empresa y en el mercado, y proyectando además en el tiempo.

CEl olfato empresarial de los hombres de negocios ya no es suficiente. Decisiones que van desde subir o bajar los sueldos, contratar personal, invertir en equipos o aumentar la producción pueden afectar no sólo el presente sino que tener consecuencias a mediano y largo plazo para la empresa. El dinamismo de los mercados actuales obliga también a reaccionar y modificar los planes estratégicos de la firma para que siga siendo competitiva. Ahí es donde juega un rol fundamental el enfoque de control de gestión, como lo ha comprobado el ingeniero en ejecución industrial José Antonio Luna, alumno del Diplomado en Control de Gestión Gerencial del Departamento de Sistemas de Información y Auditoría de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

El profesional se desempeña en el área de gestión y manejo de operaciones estratégicas en Minera Los Pelambres, compañía que desde su creación a fines de la década pasada ha funcionado aplicando estos conceptos, que implican un cambio en la cultura de negocios, que involucra un alto compromiso de todos los estamentos de la empresa. Ahí es precisamente donde topa su internalización en nuestro país, en opinión del ingeniero. “No es fácil de instaurar, básicamente porque implica cambios culturales y cuando intervienes culturalmente una organización no es de un día para otro. En Pelambres la cultura nació con la compañía, el año 98-99, cuando se empieza a pensar ya trae insertos muchos elementos de las líneas de planificación estratégica que plantean los estudiosos de la materia”.

¿Cuál es la función del control de gestión gerencial?

Normalmente los gerentes necesitan saber hacia dónde va la compañía, cuáles fueron los resultados del día de hoy, cuáles van a ser a fin de mes, y eso contrastarlo con lo que ellos tienen proyectado. Cuando tienes un manejo de la información adecuado puedes entregar buenas señales. Ahí es donde entra muy potente la función del control de gestión en las compañías, que es estar siempre pendiente de todas las señales que va entregando la gestión del día a día, sin perder de vista el corto, mediano y largo plazo. Permite asesorar al gerente con la información adecuada, con la retroalimentación de las bases en torno a lo que está ocurriendo en la gestión diaria.

¿Por qué se da esa resistencia a aplicarla, es por desconocimiento?

La gente está acostumbrada a hacer las cosas de una manera y cuando introduces mejoras, normalmente existe un proceso de aprendizaje de las nuevas herramientas y eso es lo que a veces entorpece la puesta en marcha de estos conceptos, y genera algunos conflictos en los grupos humanos en las organizaciones. Por eso es fundamental que el nivel gerencial esté sumamente comprometido con los conceptos que está poniendo en marcha. Tiene que estar toda la compañía, desde el momento que presupuestas hasta las líneas más básicas de trabajo, alineadas con esa forma. Cuando lo tienes habilitado, funciona, adaptarse al cambio es lo difícil.

¿Qué beneficios trae a una empresa trabajar con este enfoque?

Enormes, porque te permite no perder de vista el dinamismo del mercado. Por ejemplo, en nuestra compañía el precio es un indicador muy potente. Si el precio del cobre hoy día está alto y no tengo la información rápida de mis procesos internos, no tengo la capacidad de reaccionar rápidamente ante variables de mercado y tomar decisiones de inversión, de producción, que no sólo me van a afectar ahora, sino que mañana y en cinco años más. Normalmente la gente de negocios no se va a equivocar, sin embargo el área de control de gestión gerencial le permite a ese buen ojo de negociador del gerente entregarle también una solidez técnica de información para una mejor toma de decisiones.

Es un plus al olfato empresarial.

Por supuesto, cuando hacemos evaluación de proyectos lo que buscamos es disminuir el error en la toma de decisiones. Puedes equivocarte igual, pero en la medida que el manejo de la información al interior de una compañía sea más cercana a la realidad vas a poder tomar una mejor decisión. Los instrumentos que te entrega por ejemplo el diplomado de control de gestión te permiten mejorar esa información, que sea más dinámica, transparente y rápida para que tus gerentes puedan reaccionar ante los distintos escenarios que se pueden tener en el mercado, o al interior de su compañía. Qué pasa al subir o bajar los sueldos por ejemplo, despedir o contratar gente. Si tu manejas buena información te permite saber qué es lo que está pasando con tu compañía y eso orientarlo hacia donde quieren ir con su negocio.

¿Es posible ver qué pasa con decisiones que a simple vista tienen un beneficio, como bajar costos y que pueden terminar generando más problemas?

En la medida que manejes mejor información de tus procesos y de tu negocio, y que esté alineada con la estrategia de la compañía, vas a poder ser exitoso en tu negocio. Un ejemplo concreto: Minera los Pelambres tiene una cadena de valor y un modelo de negocios donde tiene establecido precios de transferencia. La mina le vende a la planta de concentrado y la planta le vende al puerto productos que después de haber pasado por sus procesos, tienen un valor agregado. Sin embargo, no hay que perder de vista lo que pasa en el mercado de la minería. Hace dos años el molibdeno subió de precio, muy por sobre lo esperado, por lo que la compañía tomó la decisión de darle énfasis a la producción de molibdeno. Eso pudo ir en desmedro de los precios de transferencia. Es como si vendo manzanas a $1000 y me dices que tengo que vender peras a $500, estoy perdiendo $500, sin embargo al ver el resultado total del negocio puede ser que era más rentable vender peras en ese minuto que vender manzanas. En el caso del molibdeno era más rentable que vender cobre, sin dejar de producirlo.

Si no tienes el input del mercado y no tienes concatenada toda tu estructura con esa estrategia que plantean los gerentes, la reacción para ese tipo de decisiones es más lenta y el mercado es muy dinámico. En el mercado de la minería, si hoy decides comprar un camión o una pala tienes un plazo de entrega de uno a dos años, porque la producción de las empresas que proveen de estos equipos no es tan rápida como ir a comprarse un auto a la esquina, entonces si tomaste mal la decisión hoy día, va a repercutir en uno o dos años más adelante.

¿Cómo opera en la práctica el control de gestión?

Es la gerencia la que toma la decisión, la que piensa la estrategia y guía la compañía y la misión del control de gestión es en el fondo siempre estar mostrándole la luz al gerente, diciéndole lo que va a pasar, lo que te pasó hoy día y lo que te puede pasar mañana si sigues en ese camino. Y cómo lo haces, a través de herramientas como el balance score card (cuadro de mando integral), que permite a las compañías monitorear en tiempo real diario, semanal o mensual, los procesos de su compañía. Es un esquema donde están entrelazados todos los ámbitos del negocio, los recursos, estrategia financiera, la producción, los procesos internos, la perspectiva de los clientes. Basta que hoy mire mi cuadro de mando integral para decir en qué situación está mi compañía. Es como un semáforo, tengo todo en verde, algunas cosas en amarillo y rojo, en gestión con empresas colaboradoras hay problemas, entonces el gerente ve qué está pasando aquí sin perder de vista acá. Esto es lo que las empresas están tratando de aplicar hoy, pero no es cosa de 2x2 =4.

¿Cómo califica su experiencia en el diplomado?

Para mi ha sido bastante positiva porque me ha permitido mejorar mi lenguaje, te relacionas con mucha gente en este trabajo, con los financieros, los estrategas, y todos tienen una manera de expresarse, pero todos hablan del cuadro de mando integral, del valor económico agregado, de la estrategia. El diplomado me ha permitido tener una visión más amplia de las cosas que ocurren en mi compañía y hacer ese link con lo académico, conectar las finanzas, la contabilidad, el recurso humano, con todo lo que básicamente se propone hoy la planificación estratégica. También me ha entregado herramientas de control de gestión, que se pueden aplicar al interior de la empresa y la profundidad de esas herramientas es lo que uno tiene que ser capaz de establecer posteriormente en la práctica. Las universidades no te enseñan “mire aplique esto”, uno tiene que ir enfocándose de acuerdo a la realidad de su trabajo. Yo trabajo en esta área y para mí la ganancia es muy grande.

¿En Chile está muy arraigado el hacer las cosas de otra manera?

Es una cosa de cambios culturales. Minera Los Pelambres nació con esta línea. Cuando llegué todo el mundo hablaba de estrategias, de agregar valor a la compañía, hasta el caballero que opera el camión 797 modelo 44 en la mina se levanta en la mañana y dice vamos al cerro a agregar valor. Para mí no fue difícil incorporarme porque hablan todos el mismo idioma, pero cuando llegas a una compañía y sólo el grupo de gerentes o la gente que trabaja en el área habla así, subir al resto es lo complicado y ahí es donde tienes que ser capaz de convencer.

La misión de los ingenieros de control de gestión es ir pregonando la estrategia que se ha decidido, desplegando -como decimos en Pelambres-, convenciendo a la gente de que ese es el camino y porqué.

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